k8凯发(中国)天生赢家·一触即发

　　2025年1月27日ღ◈ღ★，除夕前夜ღ◈ღ★，深圳ღ◈ღ★，8度寒风ღ◈ღ★，气象台发布了寒冷黄色预警——这是这个南方城市入冬以来最冷的一天ღ◈ღ★。

　　没有告别演讲ღ◈ღ★，没有掌声ღ◈ღ★，只有公告上寥寥几字ღ◈ღ★：“因工作调整原因ღ◈ღ★，郁亮先生申请辞去公司董事会主席职务ღ◈ღ★。”

　　没有人宣布万科的落幕ღ◈ღ★，它也没有轰然倒下ღ◈ღ★。但当你发现它不再试图定义行业ღ◈ღ★、不再逆势而上ღ◈ღ★、不再倔强地发声时ღ◈ღ★，你就知道——

　　它是第一个喊出“房地产要有产品主义”的公司ღ◈ღ★，是第一个在财务报表中呈现净负债率的房企ღ◈ღ★，是第一个把“透明治理”写进年报ღ◈ღ★、并且真的去践行的地产企业ღ◈ღ★。它曾凭借“稳健”ღ◈ღ★、“透明”ღ◈ღ★、“敬畏市场”的经营风格ღ◈ღ★，在房地产这片狼性横行ღ◈ღ★、暴利驱动的江湖中ღ◈ღ★，杀出一条清流之路ღ◈ღ★。

　　但时代终究变了ღ◈ღ★。从辉煌到低谷ღ◈ღ★，从民营到混改ღ◈ღ★，从光环到近万亿负债ღ◈ღ★，万科仿佛是一面镜子ღ◈ღ★，照出整个行业的盛衰ღ◈ღ★。

　　2016年前后ღ◈ღ★，伴随着王石的淡出ღ◈ღ★，郁亮正式成为万科的掌舵者ღ◈ღ★。那时候的万科ღ◈ღ★，年销售已破3000亿ღ◈ღ★，是中国房地产行业的前三强ღ◈ღ★。而前三强恒大ღ◈ღ★、万科及碧桂园三家销售额合计突破了1万亿ღ◈ღ★，占前10强的48%ღ◈ღ★，占全国商品房销售额的8.9%ღ◈ღ★。

　　而郁亮ღ◈ღ★，在2018年喊出了那句至今震耳欲聋的口号ღ◈ღ★：“我们要活下去ღ◈ღ★。”把“活下去”作为基本要求ღ◈ღ★，也是最终目标ღ◈ღ★。

　　那一年ღ◈ღ★，恒大ღ◈ღ★、碧桂园ღ◈ღ★、融创仍在狂飙突进ღ◈ღ★；那一年ღ◈ღ★，政策的收紧才刚刚开始ღ◈ღ★；那一年ღ◈ღ★，几乎没人意识到ღ◈ღ★，这六个字ღ◈ღ★，既是预言ღ◈ღ★，也是“写在历史转折点上的前言”ღ◈ღ★。

　　三十年风云激荡ღ◈ღ★，从一介深圳小商ღ◈ღ★，到中国房地产时代的坐标ღ◈ღ★，万科不仅见证了一代行业的崛起与跌宕ღ◈ღ★，也参与了中国市场化进程的重大演进ღ◈ღ★。

　　今天ღ◈ღ★，当我们回望这家企业所经历的转折与动荡ღ◈ღ★，不是为了感叹“兴衰”ღ◈ღ★，而是希望从它的命运中ღ◈ღ★，读懂一个时代的机会与代价ღ◈ღ★，理想与现实ღ◈ღ★。

　　1984–1993年中国GDP年均名义增速约19.37%（扣除通胀后约10%）ღ◈ღ★，万科依靠进口贸易迅速积累原始资本ღ◈ღ★。

　　1984年ღ◈ღ★，万科创始人王石凭借敏锐的商业嗅觉ღ◈ღ★，以进口仪器贸易起家ღ◈ღ★，并迅速将万科从贸易行业转向房地产开发ღ◈ღ★，踏上了时代的风口ღ◈ღ★。在那个凭票供应ღ◈ღ★、住宅短缺的年代ღ◈ღ★，万科踩中了城市化与住房商品化的第一波红利ღ◈ღ★。

　　1988年万科完成股份制改造ღ◈ღ★，公开募资入市ღ◈ღ★。随后开发了第一个项目“天景花园”（1990年8月竣工）ღ◈ღ★，成为国内最早一批商品房开发商之一ღ◈ღ★；借资本东风大举扩张ღ◈ღ★，到1990年万科形成了贸易ღ◈ღ★、工业ღ◈ღ★、地产ღ◈ღ★、文化四大板块ღ◈ღ★。

　　彼时的中国房地产ღ◈ღ★，还是蛮荒之地ღ◈ღ★。而万科ღ◈ღ★，就像是一把探路的火把ღ◈ღ★，照亮了中国商品房的起点ღ◈ღ★。它有过无数“第一”ღ◈ღ★：第一个市场化运作的大型地产公司ღ◈ღ★、第一个喊出“为普通人盖好房子”的开发商ღ◈ღ★、第一个推行现代治理和激励制度的公司ღ◈ღ★。

　　1991年ღ◈ღ★，万科成功在深圳证券交易所上市ღ◈ღ★，成为内地首批上市公司ღ◈ღ★，也是首家上市房企ღ◈ღ★，股票代码000002ღ◈ღ★。那是一个全民看“股”如看“神”的时代ღ◈ღ★，而万科的光ღ◈ღ★，最初照亮的就是“市场化”这三个字ღ◈ღ★。

　　在那样一个“老板就是公司”的年代ღ◈ღ★，王石说ღ◈ღ★：“万科属于股东ღ◈ღ★，不属于我ღ◈ღ★。”这是最早的“公司治理”理念——也正是它ღ◈ღ★，让万科走上了一条与众不同的路ღ◈ღ★。

　　这一里程碑事件ღ◈ღ★，不仅让它成为“融资市场化”的样本ღ◈ღ★，也让万科站在了资本市场的舞台上ღ◈ღ★，进入了全国扩张的赛道ღ◈ღ★。

　　随后ღ◈ღ★，万科在1993年发行了面向国际投资者的B股ღ◈ღ★，并且在2014年完成了B转Hღ◈ღ★，登陆香港资本市场ღ◈ღ★。万科上市34年凯发国际k8官网ღ◈ღ★，几乎年年分红ღ◈ღ★，累计现金分红数额1033.63亿元ღ◈ღ★，分红率达到39.01%ღ◈ღ★，一直到2024年ღ◈ღ★。

　　上世纪90年代中期ღ◈ღ★，中国房地产行业开始爆发式成长ღ◈ღ★。万科转型入局ღ◈ღ★，并很快凭借良好的组织能力ღ◈ღ★、管理制度和规范运营ღ◈ღ★，成为国内首家实现房地产开发标准化的企业ღ◈ღ★。在“市场换地”ღ◈ღ★、“快周转”成为行业游戏规则之前ღ◈ღ★，万科已经成为“商品房时代”的典范ღ◈ღ★。

　　到2000年初ღ◈ღ★，万科已经是行业龙头ღ◈ღ★，2005年开始大规模布局全国ღ◈ღ★。它的“复制模型”凯发国际k8官网ღ◈ღ★，也成为无数地产公司效仿的对象ღ◈ღ★。

　　此后ღ◈ღ★，“万科模式”被无数地方政府ღ◈ღ★、银行ღ◈ღ★、学者当成标杆ღ◈ღ★，甚至在2008年金融危机期间ღ◈ღ★，成为政策鼓励的“白名单企业”ღ◈ღ★。

　　时值中国城市化加速之际ღ◈ღ★，城市扩张ღ◈ღ★、人口迁移ღ◈ღ★、住房制度改革……三重红利叠加ღ◈ღ★，让“地产”成为最容易暴富的赛道ღ◈ღ★。

　　数据显示ღ◈ღ★，1992年至1997年ღ◈ღ★，中国房地产投资年均增长率高达20%以上ღ◈ღ★。中国城镇化率从1990年的17.9%猛增到2024年的67%ღ◈ღ★，数亿城镇新居民对住房需求空前旺盛ღ◈ღ★，万科正好成为最大受益者ღ◈ღ★。

　　同时ღ◈ღ★，1994年分税制改革后地方政府财政严重缺口ღ◈ღ★，靠土地出让成为效率最佳的模式ღ◈ღ★，地价连年上涨天生赢家ღ◈ღ★，ღ◈ღ★。房子成为“财富机器”ღ◈ღ★，地产成为“政策抓手”ღ◈ღ★，此时的信贷迅速扩张ღ◈ღ★，宽松的货币政策ღ◈ღ★，银行争相放贷ღ◈ღ★，杠杆成为“常规武器”ღ◈ღ★。

　　伴随“卖地养市”政经体制的形成ღ◈ღ★，万科得以通过频繁拿地和预售机制扩大规模ღ◈ღ★，高地价时代利润丰厚ღ◈ღ★。

　　但万科在红利中保持了冷静ღ◈ღ★，在规模扩张中维持纪律——没有一家民营房企能像万科一样ღ◈ღ★，始终把“透明ღ◈ღ★、制度凯发国际k8官网ღ◈ღ★、规范”挂在嘴边ღ◈ღ★。

　　城市化浪潮汹涌而至ღ◈ღ★，政策与市场在不确定中交织ღ◈ღ★，而万科恰恰是那个能看懂时代信号ღ◈ღ★，并主动适应政策与市场博弈的企业之一ღ◈ღ★。它不是“套利”的幸存者ღ◈ღ★，而是那个试图用规范ღ◈ღ★、专业ღ◈ღ★、责任感ღ◈ღ★，去穿越政策红利ღ◈ღ★、信贷刺激与周期冲击的实干者ღ◈ღ★。

　　2000-2010年ღ◈ღ★，是万科真正腾飞的十年ღ◈ღ★。销售额ღ◈ღ★、利润率多年排名前列ღ◈ღ★，品牌“万科”也深入人心（万科自2016年入选财富500强并连续上榜）ღ◈ღ★。2000年销售额仅为51亿元ღ◈ღ★；2010年突破1081亿元ღ◈ღ★，成为首个年销千亿的房地产公司ღ◈ღ★；2014年销售额破2000亿ღ◈ღ★；2016年销售额突破3600亿ღ◈ღ★，成为世界第一住宅开发商ღ◈ღ★。

　　经过30余年发展ღ◈ღ★，万科建立起覆盖全国三大经济圈的业务布局和“城乡建设与生活服务商”生态体系ღ◈ღ★。它重视品牌建设ღ◈ღ★：曾提出“三好住宅”ღ◈ღ★，即好房子凯发国际k8官网ღ◈ღ★、好服务ღ◈ღ★、好社区ღ◈ღ★，深耕品质为民的口碑ღ◈ღ★。

　　黄金时代的万科ღ◈ღ★，是一家理想主义的房地产公司ღ◈ღ★。在房地产粗放生长的年代ღ◈ღ★，万科并非规模最大的ღ◈ღ★，但却是最早喊出“阳光文化”和“职业经理人制度”的企业ღ◈ღ★。

　　当别人以土地储备为王ღ◈ღ★，万科讲的是产品主义和组织效率ღ◈ღ★；当别人靠高周转冲业绩ღ◈ღ★，万科强调稳健经营ღ◈ღ★。

　　职业经理人治企与合伙人机制并行ღ◈ღ★：郁亮执掌后推动“事业合伙人”制度改革ღ◈ღ★，赋予管理层与员工股权激励ღ◈ღ★，降低层级壁垒ღ◈ღ★。这套“分权+持股”的机制强化了团队归属ღ◈ღ★，支持万科在2012年转型为“城市配套服务商”后还能稳健经营ღ◈ღ★。

　　华润集团于2000年正式成为万科的股东ღ◈ღ★。当时ღ◈ღ★，万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的万科国有法人股全部转让给华润集团ღ◈ღ★。此次股权转让后ღ◈ღ★，华润集团及其关联企业以15.08%的持股比例成为万科的第一大股东ღ◈ღ★，开启了双方长达16年的合作关系ღ◈ღ★。

　　在2000年之前ღ◈ღ★，万科经历了“君安之争”等股权结构动荡ღ◈ღ★，王石希望通过引入有实力的战略投资者优化股权结构ღ◈ღ★。华润集团在时任副董事长宁高宁的推动下ღ◈ღ★，接替深特发成为万科第一大股东ღ◈ღ★，并长期以“大股不控股ღ◈ღ★，积极不干预”的姿态支持万科发展ღ◈ღ★。

　　华润在成为万科股东后ღ◈ღ★，曾多次提出整合万科与华远地产的计划ღ◈ღ★，但最终未实现ღ◈ღ★。尽管如此ღ◈ღ★，华润仍以财务投资者的角色长期支持万科ღ◈ღ★，其代表（如宁高宁ღ◈ღ★、宋林）曾担任万科副董事长ღ◈ღ★，并在董事会中发挥监督作用ღ◈ღ★。

　　这在今天的混改语境中看ღ◈ღ★，几乎是一个“优等生范本”ღ◈ღ★。但这种股权结构ღ◈ღ★，也为后来的“宝万之争”埋下了伏笔ღ◈ღ★。

　　2015年ღ◈ღ★，一场空前的资本争夺战ღ◈ღ★，把万科推向了历史的十字路口ღ◈ღ★，打破了万科原有的发展节奏ღ◈ღ★。这本是防御式的选择ღ◈ღ★，却也改变了万科的命运结构——从“市场主导”逐步走向“政策导向”ღ◈ღ★。

　　这一年ღ◈ღ★，“宝能系”通过保险资金和多层杠杆融资大举举牌ღ◈ღ★，短短半年持股冲至23.5%ღ◈ღ★，以“蛇吞象”之势成为第一大股东ღ◈ღ★，意图掌控万科ღ◈ღ★，试图将王石团队踢出局ღ◈ღ★，随后安邦凯发国际k8官网ღ◈ღ★、华润也加入战局ღ◈ღ★，震动市场ღ◈ღ★。

　　经过一番争斗ღ◈ღ★，万科管理层和原大股东华润联手反击ღ◈ღ★：王石在媒体上发声ღ◈ღ★、律师介入ღ◈ღ★、股东大会战翻云覆雨ღ◈ღ★，最终宝能未能如愿ღ◈ღ★，华润也彻底退出万科ღ◈ღ★。它也让万科成为中国公司史上最典型的控制权争夺战样本ღ◈ღ★。

　　王石“守城”的代价ღ◈ღ★，是自己最终“出局”ღ◈ღ★。后来郁亮接棒ღ◈ღ★，王石渐行渐远ღ◈ღ★，而万科进入了“后王石”时代ღ◈ღ★。而这场战斗ღ◈ღ★，给所有上市公司和中小投资者都上了一课ღ◈ღ★：谁才是真正的“主人”？治理结构是否稳固？

　　我们回头看ღ◈ღ★，随着傅育宁接任华润集团董事长ღ◈ღ★，华润对万科的立场从“支持不干预”转向谋求实质性控制权ღ◈ღ★。这一变化在2016年万科引入深圳地铁的重组事件中彻底激化ღ◈ღ★。

　　2015年宝能系通过二级市场举牌万科期间ღ◈ღ★，万科管理层曾多次向华润求援ღ◈ღ★，但华润仅象征性增持0.4%ღ◈ღ★，未采取实质性防御措施ღ◈ღ★。为抵御宝能系威胁ღ◈ღ★，万科于2016年3月与深圳地铁签署合作备忘录ღ◈ღ★，拟通过发行股份购买其旗下前海国际100%股权（作价456.13亿元）ღ◈ღ★，交易完成后深圳地铁将持股20.65%成为第一大股东ღ◈ღ★。这一方案直接触动了华润的核心利益——若重组完成ღ◈ღ★，其持股将从15.29%稀释至12.1%ღ◈ღ★，失去对万科的控制力ღ◈ღ★。

　　2016年6月17日的董事会表决成为矛盾爆发的导火索ღ◈ღ★。在11人董事会中ღ◈ღ★，华润系3名董事投下反对票ღ◈ღ★，独立董事张利平申请回避表决ღ◈ღ★。尽管万科以7票赞成宣布方案通过ღ◈ღ★，但华润援引《公司法》质疑程序合法性ღ◈ღ★，认为需8票（三分之二）方为有效ღ◈ღ★。双方围绕“分母应为11还是10”展开法律博弈ღ◈ღ★，暴露出公司治理权争夺的本质ღ◈ღ★：华润试图重建“一元化领导”体系ღ◈ღ★，而万科管理层坚持经营自主权ღ◈ღ★。

　　此后局势持续恶化ღ◈ღ★，华润与宝能形成事实性联盟ღ◈ღ★，两者合计持股近40%ღ◈ღ★，在2016年12月的股东大会上否决重组方案ღ◈ღ★。这场权力博弈最终以华润战略性退出收场——2017年1月ღ◈ღ★，华润将持有16年的万科股权以371.7亿元转让给深圳地铁ღ◈ღ★。这一决策背后既有国资委“央企不与地方争利”的政策考量凯发K8官网ღ◈ღ★，ღ◈ღ★，也反映出华润对房地产行业风险的预判ღ◈ღ★：通过高位套现实现国有资产增值ღ◈ღ★，同时规避后续行业下行周期风险ღ◈ღ★。

　　此次决裂标志着中国公司治理史上“强势东家与强势掌柜”经典博弈的终结ღ◈ღ★。它暴露了万科股权分散ღ◈ღ★、法人股权与管理权分离的治理缺陷ღ◈ღ★，也凸显职业经理人在危机面前的权力有限ღ◈ღ★。

　　这场战役也深刻揭示了中国上市公司治理的一个结构性难题ღ◈ღ★：创始人精神领袖地位与股权控制权之间的矛盾ღ◈ღ★。在市场化进程初期ღ◈ღ★，王石主动淡出控股权是一种“制度理想”的选择ღ◈ღ★，但这一理想在资本逐利的博弈中显得格外脆弱ღ◈ღ★，也让万科成为治理制度进化中的牺牲品和启示录ღ◈ღ★。

　　虽然万科渡过了最艰难关头（王石团队最后感谢监管层介入ღ◈ღ★，或有隐忍策略）ღ◈ღ★，但“宝万之争”撕裂了业绩与内部信心ღ◈ღ★，元气大伤ღ◈ღ★，管理层的精力被大量消耗ღ◈ღ★，王石选择淡出万科管理层ღ◈ღ★，公司治理结构也发生了重大调整ღ◈ღ★，企业发展战略也受到了较大的干扰ღ◈ღ★。

　　“宝万之争”不仅是万科内部的一场危机ღ◈ღ★，更是房地产行业发展的一个转折点ღ◈ღ★。它让人们看到了资本的力量ღ◈ღ★，也让房企们意识到ღ◈ღ★，在追求规模扩张的同时ღ◈ღ★，必须要注重企业控制权的稳定和公司治理结构的完善ღ◈ღ★。在“宝万之争”结束后ღ◈ღ★，大量上市公司试图通过修改《公司章程》以抵御“门口的野蛮人”ღ◈ღ★，不过也被市场认为存在侵害其它股东合理权益的风险ღ◈ღ★。

　　华润的退出不仅是对万科“内部人控制”模式的否定ღ◈ღ★，更是央企战略聚焦的缩影ღ◈ღ★；而万科则从混合所有制典范变为地方国企控股企业ღ◈ღ★，为后续发展埋下新的变数ღ◈ღ★。

　　随着时间的推移ღ◈ღ★，房地产行业的发展环境发生了巨大变化ღ◈ღ★。从宏观政策层面来看ღ◈ღ★，国家对房地产行业的调控日益严格ღ◈ღ★，“房住不炒”的定位成为行业发展的基本准则ღ◈ღ★。限购ღ◈ღ★、限贷ღ◈ღ★、限售等政策陆续出台ღ◈ღ★，以给过热的房地产市场降温ღ◈ღ★，让房子回归居住属性ღ◈ღ★。这些政策的出台ღ◈ღ★，对万科这样的大型房企来说ღ◈ღ★，无疑是巨大的挑战ღ◈ღ★。曾经自由驰骋的房地产市场ღ◈ღ★，如今被一道道政策围栏圈了起来ღ◈ღ★，房企的行动受到了诸多限制ღ◈ღ★。

　　2016年开始ღ◈ღ★，中央明确“房住不炒”定位ღ◈ღ★，2020年又推出“三道红线”政策ღ◈ღ★，对房地产企业融资予以精准调控ღ◈ღ★。2021年土地“两集中”政策推出ღ◈ღ★，削弱房企“招拍挂”操作空间ღ◈ღ★；同时ღ◈ღ★，城市化接近尾声ღ◈ღ★，人口红利衰退ღ◈ღ★。

　　到了2020年后ღ◈ღ★，恒大爆雷ღ◈ღ★，碧桂园深陷流动性危机ღ◈ღ★，反倒让人们意识到ღ◈ღ★，万科才是最早看到周期的那个清醒者ღ◈ღ★。

　　2018年9月28日ღ◈ღ★、29日ღ◈ღ★，万科在深圳举办秋季例会ღ◈ღ★，会场屏幕与侧墙上“活下去”的字样引人注目ღ◈ღ★。

　　当政策持续收紧ღ◈ღ★、市场持续下行ღ◈ღ★，当房住不炒从口号变成机制ღ◈ღ★，当民营房企的信用体系全面崩溃ღ◈ღ★，即便是万科ღ◈ღ★，也开始被拖入泥潭ღ◈ღ★。

　　三道红线规定ღ◈ღ★：剔除预收款后资产负债率不超70%ღ◈ღ★、净负债率不超100%蜜芽188.mon.ღ◈ღ★、现金短债比不低于1ღ◈ღ★。万科一直在“绿色档”行列ღ◈ღ★，但2022年后行业“白银时代”已过ღ◈ღ★，多数龙头踩线到“黄档”或“红档”ღ◈ღ★，万科也在2024年开始触线年ღ◈ღ★，万科的销售规模首次停止增长ღ◈ღ★，全年销售为6278亿元ღ◈ღ★，同比下降10.85%ღ◈ღ★。2022年和2023年ღ◈ღ★，这个趋势更加明显ღ◈ღ★：2022年销售额为4170亿元ღ◈ღ★，同比下滑33.58%ღ◈ღ★；2023年销售额跌至3761亿元ღ◈ღ★，同比下降9.8%ღ◈ღ★。

　　与此同时ღ◈ღ★，利润也在塌缩ღ◈ღ★：2020年万科净利润为415亿元ღ◈ღ★，到了2023年ღ◈ღ★，仅为122亿元ღ◈ღ★，三年内下降70%ღ◈ღ★。净负债率虽仍保持在合理水平ღ◈ღ★，但毛利率ღ◈ღ★、ROE全面崩塌ღ◈ღ★。2024年则直接亏损495亿ღ◈ღ★。

　　对头部房企却形成了“剪刀差”ღ◈ღ★：债务融资渠道收窄ღ◈ღ★，行业黄金十年依赖的高杠杆凯发娱乐旗舰ღ◈ღ★，ღ◈ღ★、高周转模式不复存在ღ◈ღ★。调控层面从“稳房价”到“保交房稳民生”转向ღ◈ღ★，政府角色也从监管者转为风险化解者ღ◈ღ★，市场化的游戏规则发生反转ღ◈ღ★。可见ღ◈ღ★，万科所处的房企大环境已从狂飙猛进变为“黑铁时代”ღ◈ღ★，昔日繁荣背后的土地财政依赖和金融化模式被政策巨斧一一砍断ღ◈ღ★。这些信号的共同指向是ღ◈ღ★：

　　从市场需求角度分析ღ◈ღ★，我国城镇化进程逐渐进入中后期ღ◈ღ★，房地产市场的需求也发生了深刻变化ღ◈ღ★。过去那种只要盖房子就能卖出去的时代一去不复返了ღ◈ღ★，消费者变得更加理性和挑剔ღ◈ღ★，对房子的品质蜜芽188.mon.ღ◈ღ★、配套设施蜜芽188.mon.ღ◈ღ★、物业服务等要求越来越高ღ◈ღ★。同时ღ◈ღ★，行业竞争格局也发生了改变ღ◈ღ★，越来越多的新兴房企崛起ღ◈ღ★，它们凭借创新的商业模式和灵活的运营策略ღ◈ღ★，在市场中分得一杯羹ღ◈ღ★。一些跨界企业也纷纷涉足房地产领域ღ◈ღ★，进一步加剧了市场竞争的激烈程度ღ◈ღ★。

　　在这样的背景下ღ◈ღ★，万科虽依然保持了一定的竞争力ღ◈ღ★，但昔日的辉煌已难以复制ღ◈ღ★。甚至逐渐陷入困境ღ◈ღ★。2023年末ღ◈ღ★：负债1.1万亿ღ◈ღ★，净利润同比下降46%ღ◈ღ★；2024年ღ◈ღ★：评级被调降ღ◈ღ★，债券频临违约ღ◈ღ★；销售额增速放缓ღ◈ღ★，股价波动ღ◈ღ★，债务压力逐渐显现凯发国际k8官网ღ◈ღ★。

　　（2021年9月正式美元债违约ღ◈ღ★，总负债2.44万亿元ღ◈ღ★，中国史上最大规模债务重组）ღ◈ღ★、融创违约（2022年5月美元债违约ღ◈ღ★，2023年完成境外债重组ღ◈ღ★，展期4-8年）ღ◈ღ★、花样年破产（2021年10月美元债违约ღ◈ღ★，2023年完成破产重整ღ◈ღ★，股权清零）ღ◈ღ★，碧桂园市值蒸发90%蜜芽188.mon.ღ◈ღ★。一夜之间ღ◈ღ★，房地产从“信仰资产”变成“避之不及”的毒药ღ◈ღ★。万科一度被认为是“最不会暴雷”的公司ღ◈ღ★。但2023年ღ◈ღ★，它也传出偿债困难的消息ღ◈ღ★，股票连续暴跌ღ◈ღ★，一度被称为“蓝筹里的垃圾股”ღ◈ღ★。

　　ღ◈ღ★，标志着万科从“职业经理人主导”彻底转向“国资深度管理”ღ◈ღ★。新管理团队提出“一揽子方案”ღ◈ღ★：甩卖非核心资产（如将红树湾项目49%股权转让给深铁集团）ღ◈ღ★、利用国家信用背书降低负债ღ◈ღ★、回归住宅主业并收缩多元业务ღ◈ღ★。这不仅是对495亿元亏损和近万亿负债危机的应急应对ღ◈ღ★，更是一次治理模式的重构ღ◈ღ★：

　　市场化运营+国资信用的混合模式应运而生ღ◈ღ★。在此背景下ღ◈ღ★，万科建立“双领导班子”制ღ◈ღ★，一部分岗位由国资层面接管ღ◈ღ★，一部分保留职业经理ღ◈ღ★，使新老势力形成制衡过渡ღ◈ღ★。

　　这番人事地震虽然引发市场一片哗然ღ◈ღ★，但对于濒临冰点的万科而言ღ◈ღ★，却成为可能的“软着陆”救赎ღ◈ღ★：在市场机制失灵时ღ◈ღ★，国资注入成为必须选择ღ◈ღ★。正如市场资讯所言ღ◈ღ★，万科命运的变迁ღ◈ღ★，预示着房企未来进入“国资主导ღ◈ღ★、风险化解”并行的新格局ღ◈ღ★。郁亮的离开ღ◈ღ★，是一个时代的谢幕ღ◈ღ★。

　　他是那个亲手把“活下去”写进会议条幅的人ღ◈ღ★，是第一个提出“房地产要从快周转走向高质量发展”的房企掌门人ღ◈ღ★，是最后一个仍在试图守住市场化边界的民营房企高管ღ◈ღ★。

　　郁亮依然在台上ღ◈ღ★，但话语权已非当年ღ◈ღ★。原本主导“事业合伙人”的他ღ◈ღ★，如今要扮演“危机应对者”的角色ღ◈ღ★。

　　ღ◈ღ★。创始人王石ღ◈ღ★、郁亮等在华润入局后权力已经逐渐稀释ღ◈ღ★，新旧管理思维冲突不断ღ◈ღ★。郁亮曾高喊“活下去”ღ◈ღ★，但连他自己也未能“活”到最后ღ◈ღ★。他从“王石接班人”到“执行副总裁”ღ◈ღ★，职位名称的降级ღ◈ღ★，象征着职业经理人时代的终结ღ◈ღ★。在时代的巨轮下ღ◈ღ★，企业和个人都是历史的参与者和见证者ღ◈ღ★。王石的离去ღ◈ღ★，象征着一个时代的结束ღ◈ღ★；新管理层的上任ღ◈ღ★，又揭开了新的篇章ღ◈ღ★。正如有人所说ღ◈ღ★：

　　“时代的一粒沙ღ◈ღ★，落在个人头上ღ◈ღ★，就是一座山ღ◈ღ★。”万科的故事ღ◈ღ★，既是时代造就的辉煌ღ◈ღ★，也是个体在洪流中的挣扎ღ◈ღ★。应该值得一提的是ღ◈ღ★，万科作为行业龙头肩负社会责任ღ◈ღ★，“保交楼”压力巨大ღ◈ღ★：2024年万科如期交付了327个项目ღ◈ღ★、约18.2万套房源ღ◈ღ★，其中包括人才房ღ◈ღ★、回迁房和公租房等16.5万套ღ◈ღ★，对稳定社会预期而言意义重大ღ◈ღ★。

　　因此ღ◈ღ★，各利益方在这场多维博弈中都站在不同角度ღ◈ღ★：有的强调商业利益ღ◈ღ★，有的强调社会稳定ღ◈ღ★，有的强调金融安全ღ◈ღ★。权力ღ◈ღ★、资本与责任交织使得万科的每一步决策都如在刀尖跳舞ღ◈ღ★，最终不得不在多方妥协中寻找生机ღ◈ღ★。九ღ◈ღ★、“变成国企的万科”ღ◈ღ★，还叫万科吗？

　　当下的地产信心依旧脆弱ღ◈ღ★，万科作为某种意义上的行业风向标或者信心支撑蜜芽188.mon.ღ◈ღ★，依然有不同于那些纯民企所存在的意义ღ◈ღ★。对于纯民营的企业ღ◈ღ★，老板彻底躺平主动清盘的有ღ◈ღ★，老板耍无赖消债99%的有ღ◈ღ★。但是如果万科也走到那样的一天ღ◈ღ★，只能说是信用债市场的还不成熟ღ◈ღ★。高管团队的更迭ღ◈ღ★，是万科适应新环境ღ◈ღ★、寻求新突破的必然结果ღ◈ღ★。深圳国资的入驻ღ◈ღ★，带来了新的管理理念和发展战略ღ◈ღ★，也为万科注入了新的活力ღ◈ღ★。然而ღ◈ღ★，这也标志着万科创始团队时代的正式结束ღ◈ღ★，一种文化的断裂和传承的挑战随之而来ღ◈ღ★。

　　机制是什么？是事业合伙人制度ღ◈ღ★，是早于行业十年提出的“阳光文化”ღ◈ღ★，是用组织变革和财务约束逼自己成为一家

　　这一转变ღ◈ღ★，从某种意义上来说k8凯发国际ღ◈ღ★，ღ◈ღ★，意味着万科作为曾经的民营房企巨头的时代已经落幕ღ◈ღ★。但同时ღ◈ღ★，也为万科带来了新的机遇和可能ღ◈ღ★。在房地产行业从高速扩张转向民生保障的大背景下ღ◈ღ★，国有资本的进入是必然选择ღ◈ღ★。万科的新团队将依托国资的强大背景和资源优势ღ◈ღ★，在新的发展阶段中ღ◈ღ★，或许能够更好地适应政策环境的变化ღ◈ღ★，实现企业的平稳发展ღ◈ღ★。

　　当年万科是市场化改革的先锋ღ◈ღ★，是中国地产现代化制度的象征ღ◈ღ★。今天ღ◈ღ★，它却变成了一家由地方政府控制的半国企平台蜜芽188.mon.ღ◈ღ★。

　　从恒大到碧桂园ღ◈ღ★，从万科到金地ღ◈ღ★，民营房企的黄金时代已经结束ღ◈ღ★。过去靠高杠杆ღ◈ღ★、高周转ღ◈ღ★、预售制“撬动增长”的商业模式已经失效ღ◈ღ★。现在ღ◈ღ★，融资看态度ღ◈ღ★、销售看运气ღ◈ღ★，真正能穿越周期的ღ◈ღ★，或许只有那些有国资兜底ღ◈ღ★、政策加持的主体ღ◈ღ★。

　　曾经的“白马股”ღ◈ღ★，终究难逃周期宿命ღ◈ღ★。万科仍有项目在卖ღ◈ღ★、房子在盖ღ◈ღ★，账上仍有现金ღ◈ღ★，但这不再能掩盖其成长性消失ღ◈ღ★、盈利能力衰退蜜芽188.mon.ღ◈ღ★、治理机制弱化的现实ღ◈ღ★。它不再是投资人眼中的“增长故事”ღ◈ღ★，而变成了“维稳样本”ღ◈ღ★。

　　纵观万科四十年的兴衰史ღ◈ღ★，其命运轨迹是中国房地产行业的缩影ღ◈ღ★：伴随改革浪潮成长ღ◈ღ★，在黄金时代尽享红利ღ◈ღ★，却也在行业周期与政策转向中累积风险ღ◈ღ★。当外部巨变来临ღ◈ღ★，这家曾经标榜“市场化”的龙头企业ღ◈ღ★，不得不重新定义自己的基因和未来ღ◈ღ★。

　　如果说王石时期是万科的“创业时代”ღ◈ღ★，郁亮时期是“改革时代”ღ◈ღ★，那么从2025年开始ღ◈ღ★，它或许要进入“政企融合时代”ღ◈ღ★。

　　这不是好与坏的问题ღ◈ღ★，而是时代的选择ღ◈ღ★。但对于那个曾以“市场化”“制度优先”“产品主义”“阳光文化”为自豪的企业来说ღ◈ღ★，这确实是一次意义深远的告别ღ◈ღ★。

　　万科的故事ღ◈ღ★，也许不再高歌猛进ღ◈ღ★，也不再拥有行业唯我独尊的气势蜜芽188.mon.ღ◈ღ★，但它为这个时代留下的ღ◈ღ★，不仅仅是楼盘与财务报表ღ◈ღ★，更是一套中国企业关于制度的尝试ღ◈ღ★、市场的尊重ღ◈ღ★、文化的构建ღ◈ღ★，探索“制度自律”的样本ღ◈ღ★。在浮躁喧嚣的年代ღ◈ღ★，它曾尝试“不靠运气靠制度ღ◈ღ★，不靠资本靠组织”ღ◈ღ★。这一追求ღ◈ღ★，在风暴之后ღ◈ღ★，更显稀有而珍贵ღ◈ღ★。

　　时代拂过万科ღ◈ღ★，如果还有下一次启程ღ◈ღ★，希望它能带着那束“光”——重新出发ღ◈ღ★。注ღ◈ღ★：本文数据及事件均引自万科公司历年公告ღ◈ღ★、国家统计局ღ◈ღ★、权威媒体报道等公开报道ღ◈ღ★，部分观点结合行业分析ღ◈ღ★，仅代表作者立场ღ◈ღ★。

　　【寻光计划】是棱镜洞察为读者策划的一档长期内容栏目ღ◈ღ★，我们以“讲好一家企业的故事”为方式ღ◈ღ★，选取具有代表性的上市公司样本凯发k8国际ღ◈ღ★，ღ◈ღ★，用通俗语言讲清企业的命运转折ღ◈ღ★、战略抉择与时代关系ღ◈ღ★。我们相信ღ◈ღ★，每一家上市公司ღ◈ღ★，都藏着一束光ღ◈ღ★。它可能是时代之光ღ◈ღ★、投资之光ღ◈ღ★、专业之光ღ◈ღ★，也可能是人性与命运之光ღ◈ღ★。

　　第一季我们将以“自驾游”的方式ღ◈ღ★，从广东出发ღ◈ღ★，穿越全国31个省份ღ◈ღ★，每一站讲一个故事ღ◈ღ★，去寻找它们的“光”ღ◈ღ★。